TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA DALAM ORGANISASI

BAB I

PENDAHULUAN

A.    LATAR BELAKANG MASALAH

Motivasi ialah suatu konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku. (Gibson)

Ialah keinginan untuk berusaha atau berupaya sekuat tenaga untuk mencapai tujuan organisasi yang dikondisikan atau ditentukan oleh kemampuan usaha/upaya untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individual. (Stephen P. Robinson)

Dari dua batasan atau definisi tersebut pada intinya adalah mempunyai kesamaan pengertian walaupun ada perbedaan redaksional. Motivasi secara umum berkaitan dengan usaha untuk memenuhi semua tujuan sehingga fokus pembahasan dipersempit pada tujuan organisasional supaya dapat merepleksikan perhatian kita pada perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. Dalam batasan/definisi tersebut didapat tiga elemen kunci, yaitu: usaha tujuan, organisasi, dan kebutuhan.

Dalam pengelolaan organisasi seorang manajer harus mempertimbangkan suatu motivasi yang berbeda untuk sekelompok orang, yang dalam banyak hal tidak dapat diduga sebelumnya. Keanekaragaman ini menyebabkan perbedaan perilaku, dalam hal ini beberapa hal berkaitan dengan titik tolak individu yaitu kebutuhan dan tujuan.

Setiap anggota organisasi dalam mencapai tujuan organisasi timbul adanya perasaan kepuasan kerja dan ketidak puasan. Oleh karena itulah setiap pimpinan atau manajer suatu organisasi perlu menciptakan suatu iklim yang sehat secara etis bagi anggotanya atau pegawainya, dimana mereka melakukan pekerjaan secara maksimal dan produktif. Hal ini sudah barang tentu adanya perilkau individu dalam organisasi yang merupakan interaksi antara karakteristik individu dan karakteristik organisasi (Thoha.1998).

Perilaku organisasi merupakan suatu perilaku terapan yang dibangun atas sumbangan dari sejumlah disiplin perilkau, seperti yang menonjol psokologi, sosiologi, psikologi sosial, antropologi dan ilmu politik (Robbins.2001). sedangkan yang menyangkut kepuasan kerja (job satisfaction) merupakan yang disumbangkan dalam psikologi. Selain itu diperluas juga yang mencangkup pembelajaran, persepsi, kepribadian, pelatihan, keefektifan kepemimpinan, kebutuhan dan kekuatan motivasi, proses pengambilan keputusan, penilaian kinerja, pengukuran sikap, teknik seleksi pegawai, desain pekerjaan dan stres kerja.

Demikian pula organisasi pendidikan sebagai institusi penyelenggaraan pendidikan mengharapkan suatu outcome atau produktivitas yang memuaskan sebagaimana yang ditetapkan dalam tujuan pendidikan outcome atau produktivitas itu ditentukan baik oleh teknologi (sistem, kurikulum, sarana prasarana, pembiayaan dan manajemen) maupun tenaga kependidikan. Disini kepuasan kerja atau kepuasaan belajar mengajar merupakan salah satu indikator dari seperangkat kebutuhan manusia dalam organisasi pendidikan. Dengan perkataan lain kepuasaan harus menjadi tujuan utama organisasi setelahnya produktivitas.

B.     RUMUSAN MASALAH

            Adapun rumusan masalah berdasarkan latar belakang masalah diatas adalah sebagai berikut:

1.      Apa yang dimaksud dengan motivasi kerja?

2.      Apa saja teori-teori motivasi?

3.      Apa yang dimaksud dengan kepuasaan kerja dalam organisasi?

C.    TUJUAN

            Adapun tujuan berdasarkan rumusan masalah diatas adalah sebagai berikut:

1.      Untuk mengetahui pengertian motivasi kerja.

2.      Untuk mengetahui apa saja teori-teori motivasi.

3.      Untuk mengetahui teori kepuasaan kerja dalam organisasi.

BAB II

PEMBAHASAN

A.     PENGERTIAN MOTIVASI KERJA

Motivasi menurut Luthans (1992)  berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurang psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat difahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan).

Gambar-1 

The Basic Motivation Process

NEEDS                                            DRIVES                                          INCENTIVES

 

Motivasi di dalam dunia kerja adalah sesuatu yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.

Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan dan peluang. Keterkaiatan antara motivasi dan prestasi kerja dapat di rumuskan sebagai berikut:

Bila motivasi kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik, serta memiliki peluang.

Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi kerja yang proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaannya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau menciptakan peluang di mana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi yang tinggi. Sebaliknya, motivasi kerja yang bersifat reaktif, cenderung menunggu upaya atau tawaran dari lingkungannya.

Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sesuai dengan tuntutan perusahaan. Oleh karena itu seorang manajer dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat dan karateristik karyawannya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh motif dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang dibatasi oleh motif, maka manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.

Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Setiap tindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu faktor yang mendorong perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari para karyawan maka hal tersebut merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:

1.      Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif.

2.      Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/ uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain sebagainya.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak seimbangan.

Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan (content theory) dan teori proses (process theory). Teori ini dikenal dengan nama konsep Higiene, yang mana cakupannya adalah:

1.      Isi Pekerjaan, Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya meliputi: Prestasi, upaya dari pekerjaan atau karyawan sebagai aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif di dalam pekerjaannya, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi individu.

2.      Faktor Higienis, suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas supervisi.

Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi karyawan haruslah menunjukkan keseimbangan antara dua faktor.

B.          TEORI-TEORI MOTIVASI

Teori motivasi bervariasi, yaitu menurut isi motivasi dan proses motivasi. Teori yang berhubungan dengan pengidentifikasian isi motivasi berkaitan dengan apa yang memotivasi tenaga kerja. Sedangkan teori proses lebih berkaitan dengan bagaimana proses motivasi berlangsung. Sehingga dalam modul 2 ini akan dibahas delapan teori motivasi, empat teori dari teori motivasi isi, yaitu: teori tata tingkat-kebutuhan, teori eksistensi-relasi-pertumbuhan, teori dua faktor, teori motivasi berprestasi, dan empat teori motivasi proses, yaitu: teori penguatan, teori tujuan, teori expectacy, dan teori equity. Kedelapan teori ini akan memberikan kontribusi tentang motivasi kerja.  

1.      Teori Motivasi Isi

a.     Teori Tata Tingkat-Kebutuhan

Setiap individu memiliki needs (kebutuhan, dorongan intrinsic dan ekstrinsic factor), yang pemunculannya sangat terkait dengan dengan kepentingan individu. Dengan kenyataan ini, kemudian Maslow membuat “need hierarchy theory” untuk menjawab tentang tingkatan kebutuhan manusia. Bagitu juga individu sebagai karyawan tidak bisa melepaskan diri dari kebutuhan-kebutuhannya.

Menurut Maslow, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat digolongkan dalam lima tingkatan sebagai berikut:

1)      Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis). Merupakan suatu kebutuhan yang sangat mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.

2)      Safety needs (kebutuhan rasa aman). Merupakan kebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.

3)      Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial). Manusia pada dasarnya adalah makhluk sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial, sehingga mereka mempunyai kebutuhan-kebutuhan sosial sebagai berikut:

§  Kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain di mana ia hidup dan bekerja

§  Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya penting

§  Kebutuhan untuk dapat berprestasi

§  Kebutuhan untuk ikut serta (sense of participation)

4)      Esteem needs (kebutuhan akan harga diri). Penghargaan meliputi faktor internal, sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal, sebagai contoh, status, pengakuan, dan perhatian. Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya. Keinginan untuk didengar dan dihargai pandangannya.

5)      Self Actualization. Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang, kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri.  pada tingkatan ini, contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik. 

Maslow memisahkan kelima kebutuhan sebagai tingkat tinggi dan tingkat rendah. Kebutuhan tingkat rendah, kebutuhan yang harus dipuaskan pertama kali adalah kebutuhan fisiologi. Kemudian kebutuhan itu diikuti oleh kebutuhan keamanan, sosial dan kebutuhan penghargaan. Di puncak dari hirarki adalah kebutuhan akan pemenuhan diri sendiri. Setiap kebutuhan dalam tata tingkat tersebut harus dipuaskan menurut tingkatannya. Ketika kebutuhan telah terpuaskan, maka kebutuhan berhenti memotivasi perilaku, dan kebutuhan berikutnya dalam hirarki selanjutnya akan mulai memotivasi perilaku. Dalam dunia kerja, orang sewaktu kerja melakukan usaha untuk memenuhi kebutuhan paling rendah yang belum terpuaskan.

b.    Teori Eksistensi-Relasi-Pertumbuhan

Teori ERG adalah siangkatan dari Existence, Relatedness, dan Growth needs, yang dikembangkan oleh Alderfer, yang merupakan suatu modifikasi dan reformulasi dari teori tata tingkat kebutuhan dari Maslow.

Alderfer berargumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti, yaitu:

1)      Kebutuhan eksistensi (existence needs), merupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.

2)      Kebutuhan hubungan (relatedness needs), merupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan sosial dan dan bagian eksternal dari esteem (penghargaan) dari Maslow.

3)      Kebutuhan pertumbuhan (growth needs), merupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.

Teori ERG mengandung suatu dimensi frustasi-regresi. Dalam teori ERG, dinyatakan bahwa apabila suatu tingkat kebutuhan dari urutan tertinggi terhalang, akan terjadi hasrat individu untuk meningkatkan kebutuhan tingkat lebih rendah. Sebagai contoh, ketidakmampuan memuaskan suatu kebutuhan akan interaksi sosial, akan meningkatkan keinginan untuk memiliki banyak uang atau kondisi yang lebih baik. Jadi frustasi (halangan) dapat mendorong pada suatu kemunduran yang lebih rendah.

c.     Teori Dua Faktor

Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:

1)      Serangkaian kondisi ekstrinsik, yaitu kondisi kerja ekstrinsik seperti upah  dan  kondisi kerja tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan bawahan.                              

2)      Serangkaian kondisi intrinsik, yaitu kondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi (achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).

Herzberg (dalam Kreitner & Kinicki, 2004) membedakan dua faktor yang mempengaruhi motivasi para pekerja dengan cara yang berbeda, faktor motivator dan faktor hygiene. Faktor motivasi mencakup faktor-faktor yang berkaitan dengan isi pekerjaan, yang merupakan faktor intrinsik dari pekerjaan, yaitu: tanggung jawab, kemajuan,  pekerjaan itu sendiri, pencapaian prestasi, dan pengakuan. Herzberg menyatakan ini sebagai faktor motivator. Dinamakan sebagai faktor motivator, karena masing-masing diasosiasikan dengan usaha yang keras dan kinerja yang bagus. Motivator menyebabkan seseorang bergerak (move) dari keadaan tidak puas kepada kepuasan. Oleh karena itu Herzberg memprediksikan bahwa manajer dapat memotivasi individu dengan memasukkan motivator ke dalam pekerjaan individu.

Ketidakpuasan kerja terutama diasosiasikan dengan faktor-faktor di dalam keadaan atau lingkungan pekerjaan. Yaitu berupa: aturan-aturan administrasi dan kebijaksanaan perusahaan, supervisi, hubungan antar pribadi, kondisi kerja, gaji dan sebagainya. faktor-faktor ini dinamakan dengan faktor hygien. Manajer yang ingin menghilangkan faktor-faktor ketidakpuasan kerja lebih baik menempuh cara dengan menciptakan ketentraman kerja.

Jadi, menurut teori ini, perbaikan salary dan working conditions tidak akan enimbulkan kepuasan tetapi hanya mengurangi ketidak puasan. Selanjutnya dikatakan oleh Herzberg, bahwa yang bisa memacu orang untuk bekerja dengan baik dan bergairah (motivator) hanyalah kelompok satisfiers. Untuk satisfiers ini kadang-kadang diberi nama lain sebagai intrinsic factor, job content, dan motivator. Sedangkan sebutan lain yang sering digunakan untuk dissatisfiers ialah extrinsic factor, cob context dan dan hygiene factor .

Kunci untuk memahami teori motivator-hygien adalah memahami bahwa lawan “kepuasan” bukan “ketidakpuasan”. Lawan kepuasan adalah “tidak ada kepuasan”. Dan lawan ketidakpuasan adalah “tidak ada ketidakpuasan”.

d.    Teori Motivasi Berprestasi

Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:

1)      The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai sukses.

2)      The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.

3)      The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.

Menurut Mc Clelland (dalam As’ad, 2004) ketiga kebutuhan tersebut munculnya sangat dipengaruhi oleh situasi yang sangat spesifik. Apabila individu tersebut tingkah lakunya didorong oleh tiga kebutuhan maka tingkah lakunya akan menampakkan ciri-ciri sebagai berikut:

1)      Tingkah laku individu yang didorong oleh kebutuhan berprestasi yang tinggi akan nampak sebagai berikut:

§  Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-cara yang baru dan kreatif

§  Mencari feed back (umpan balik) tentang perbuatannya

§  Memilih resiko yang moderat (sedang) di dalm perbuatannya. Dengan Memilih resiko yang sedang berarti masih ada peluang untuk berprestasi yang lebih tinggi

§  Mengambil tanggung jawab pribadi atas perbuatan-perbuatannya

2)      Tingkah laku individu yang didorong oleh untuk berkuasa yang tinggi akan nampak sebagai berikut:

§  Berusaha menolong orang lain walaupun pertolongan itu tidak diminta

§  Sangat aktif dalam menentukan arah kegiatan dari organisasi di mana ia berada

§  Mengumpulkan barang-barang atau menjadi anggota suatu perkumpulan yang dapat mencerminkan prestise

§  Sangat peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi dari kelompok atau organisasi

3)      Tingkah laku individu yang didorong oleh kebutuhan untuk bersahabat akan nampak sebagai berikut:

§  Lebih memperhatikan segi hubungan pribadi yang ada dalam pekerjaannya, daripada segi tugas-tugas yang ada pada pekerjaan itu

§  Melakukan pekerjaannya lebih efektif apabila bekerjasama bersama orang lain dalam suasana yang lebih kooperatif

§  Mencari persetujuan atau kesepakatan dari orang lain

§  Lebih suka dengan orang lain daripada sendiri

Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan yang memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan pada karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan, kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab. Kebutuhan-kebutuhan yang bervariasi ini akan muncul sangat dipengaruhi oleh situasi yang sangat spesifik.

2. Teori Motivasi Proses

a.     Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori penguatan menggunakan pendekatan tingkah laku. Penganut teori ini memandang tingkah laku sebagai akibat atau dipengaruhi lingkungan. Keadaan lingkungan yang terus berulang akan mengendalikan tingkah laku.  Jewell dan Siegall (1998) menjelaskan lebih lanjut model dari penguatan, yaitu melalui tiga prinsip:

1)      Orang tetap melakukan hal-hal yang mempunyai hasil yang memberikan penghargaan

2)      Orang menghindari melakukan hal-hal yang mempunyai hasil yang memberikan hukuman

3)      Orang akhirnya akan berhenti melakukan hal-hal yang tidak mempunyai hasil yang memberikan penghargaan ataupun hukuman.

Gambar 2. Model Penguatan dari Motivasi Kerja

 

 (Situasi kerja)              (dari karyawan)         (dari lingkungan)

  

b.    Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)

Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya, tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan dihabiskan.

Lebih tepatnya teori penetapan tujuan mengenal bahwa tujuan yang khusus dan sulit menghantar kepada kinerja yang lebih tinggi. Menurut Berry (1998) lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu: (1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan dalam satu jam), (2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi, (3) karyawan harus menerima tujuan itu, (4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai tujuan tersebut, (5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu saja.

c.     Teori Harapan (Expectancy Theory)

Pertama kali dikemukakan oleh Heider (dalam As’ad, 2004). Pendekatan teori harapan mengenai performance kerja dirumuskan sebagai berikut:

P = performance, M = motivation dan A = ability. Konsep ini akhirnya sangat populer sehingga rumusan kognitif sudah banyak sekali variasinya. Di antara berbagai variasi terdapat beberapa model yang dapat Kita kaji diantaranya:

1)      Model Vroomian

Model harapan dari Vroom tentang motivasi dan ability. Menurut model ini Performance kerja seseorang (p) merupakan fungsi dari interaksi perkalian antara motivasi (M) dan ability (kecapakan= K). Sehingga rumusannya adalah:

Perkalian di atas memiliki makna bahwa jika seseorang rendah pada salah komponennya maka prestasi kerjanya pasti akan rendah. Dengan kata lain apabila performance kerja (prestasi kerja) seseorang rendah, maka ini dapat merupakan hasil dari motivasi yang rendah pula, atau kemampuannya tidak baik, atau hasil kedua komponen (motivasi) dan (kemampuan) yang rendah.

Untuk dapat mengetahui tinggi rendahnya suatu motivasi dari karyawan  Vroom (dalam Berry, 1998) menentukan perkalian ketiga komponen sebagai berikut: 

Expectancy (E = harapan) adalah pengharapan keberhasilan pada suatu tugas. Instrumentality (I = alat) dan Valence (V = nilai-nilai) adalah respon terhadap outcome, seperti perasaan positif, netral dan negatif.

Dengan bekerja maka setiap orang akan merasakan akibat-akibatnya. Setiap orang memiliki sasaran-sasaran pribadi yang ia harapkan dapat ia capai sebagai akibat dari prestasi kerja yang ia berikan. Akibat-akibat ini jelas akan memiliki nilai (valence) yang berbeda-beda bagi setiap individu, di mana nilainya bisa positif maupun negatif.

Perusahaan sebagai suatu organizational behavior mempunyai harapan-harapan terhadap produktivitas setiap tenaga kerjanya, misalnya mengharapkan prestasi kerja yang optimal. Apabila seorang tenaga kerja dapat berprestasi kerja sesuai dnegan yang diharapkan oleh perusahaan, seberapa jauh sasaran pribadi karyawan tersebut dapat dipenuhi? Dengan kata lain, sejauh mana atau sebesar bagaimanakan dapat diharapkan oleh tenaga kerja bahwa prestasinya akan memberikan akibat-akibat yang diharapkan. Dalam hal ini kemungkinan tercapainya sasaran-sasaran pribadi satu persatu melalui tercapainya produktivitas yang diharapkan oleh perusahaan ini, dinamakan oleh Vroom sebagai instrumentality

Jika misalnya prestasi kerja yang tinggi merupakan outputnya seseorang tenaga kerja, sejauh mana kemungkinan yang dirasakan oleh tenaga kerja bahwa tenaga yang akan diberikan dan usaha yang akan dilakukan dapat membuahkan prestasi kerja sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan dari dia?

Jika sesorang karyawan memiliki harapan dapat berprestasi tinggi, dan jika ia menduga bahwa dengan tercapainya prestasi yang tinggi ia akan merasakan akibat-akibat yang ia harapkan, maka ia akan memiliki motivasi yang tinggi untuk bekerja. Sebaliknya jika karyawan merasa yakin bahwa ia tidak dapat mencapai prestasi kerja sesuai dengan yang diharapkan perusahaan daripadanya maka ia akan kurang motivasinya untuk bekerja.

Lebih lanjut Berry (1998) menjelaskan bahwa karyawan akan memiliki motivasi yang tinggi, apabila usaha mereka menghasilkan sesuatu melebihi dari apa yang diharapkan. Sebaliknya, motivasi akan rendah, apabila usaha yang dihasilkan kurang dari apa yang diharapkan.

2)      Model Lawler dan Porter

Lawler dan Porter dalam menjelaskan motivasi berdasarkan ketiga komponen sebagai berikut:

Performance merupakan hasil interaksi perkalian dari effort, ability dan role perception. Effort adalah banyaknya energi yang dikeluarkan karyawan dalam situasi tertentu. Ability adalah karakteristik individual seperti intelegensi, manual skill, traits yang merupakan kekuatan potensial seseorang untuk berbuat dan sifatnya relatif stabil. Sedangkan role perception adalah kesesuaian antara effort yang dilakukan seseorang dengan pandangan evaluator atau atasan langsung tentang job requirementnya. Dalam model Lawler dan Porter diketahui bahwa performance merupakan hasil interaksi perkalian antara effort (motivasi), ability dan role perception.

Dengan demikian berdasarkan hasil uraian kedua teori di atas dapat disimpulkan bahwa pengharapan atas prestasi kerja akan menentukan motivasi karyawan.

d.    Teori Keadilan (Equity Theory)

Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.

Teori keadilan mempunyai empat asumsi dasar sebagai berikut:

1)      Orang berusaha menciptakan dan mempertahankan suatu kondisi keadilan

2)      Jika dirasakan adanya kondisi ketidakadilan, kondisi ini menimbulkan ketegangan yang memotivasi orang untuk menguranginya atau menghilangkannya

3)      Makin besar persepsi ketidakadilannya, makin besar memotivasinya untuk bertindak mengurangi kondisi ketegangan itu.

4)      Orang akan mempersepsikan ketidak yang tidak menyenangkan (misalnya menerima gaji yang terlalu sedikit) lebih cepat daripada ketidakadilan yang menyenangkan (misalnya, mendapat gaji yang terlalu besar)

Prinsip teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi. Perasaan equity dan inequity atas suatu situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor maupun tempat lain. 

Menurut teori ini elemen-elemen dari teori equity ada tiga, yaitu: input, out comes, comparison person, dan equity – inequity. Input; yaitu berbagai hal yang dibawa dalam kerja seperti pendidikan, pengalaman, keterampilan. Input dengan demikian berarti segala sesuatu yang berharga yang dirasakan karyawan sebagai sumbangan terhadap pekerjaan. Output;  yaitu apa yang diperoleh dari kerja seperti gaji, fasilitas, jabatan. Output berarti segala sesuatu yang berharga , yang dirasakan karyawan sebagai “hasil” dari pekerjaannya. Dan comparison person; orang lain sebagai tempat pembanding, sebagai contoh, karyawan dengan pendidikan sama, jabatan sama tetapi gaji yang diterima berbeda.

Comparison persons bisa berupa seseorang di perusahaan yang sama, atau di tempat lain, atau bisa pula dengan dirinya sendiri di waktu lampau.

Individu atau karyawan akan merasa adil atau puas apabila A = B seimbang. Sedangkan individu akan merasa tidak adil jika A > B, di mana salah satu untung. Sebagai contoh, sekretaris seorang kepala bagian merasa bahwa berdasarkan kesibukannya sehari-hari ia bekerja jauh lebih keras (sampai harus lembur) daripada sekretaris dari kepala bagian lain, sehingga mengharapkan hasil-keluaran (gaji) yang lebih besar dari rekannya. Ia akan merasa tidak adil jika ternyata gaji yang ia terima sama besarnya dengan gaji yang diterima oleh rekannya. 

Menurut Howell & Dipboye (dalam Munandar, 2001) jika terjadi persepsi tentang ketidakadilan, menurut teori keadilan orang akan dapat melakukan tindakan-tindakan berikut:

1)      Bertindak mengubah masukannya, menambah atau mengurangi upayanya untuk bekerja

2)      Bertindak untuk mengubah hasil-keluarannya, ditingkatkan atau diturunkan

3)      Menggeliat/merusak secara kognitif masukan dan hasil-keluarannya sendiri, mengubah persepsinya tentang perbandingan masukan dan hasil keluarannya sendiri

4)      Bertindak terhadap orang lain untuk mengubah masukan dan/atau hasil keluarannya

5)      Secara fisik meninggalkan situasi, keluar dari pekerjaan

6)      Berhenti membandingkan masukan dan hasil keluaran dengan orang lain dan mengganti dengan acuan lain atau mencari orang lain untuk dibandingkan

C.     KEPUASAN KERJA DALAM ORGANISASI

1.      Tinjauan Teoritis tentang Kepuasan Kerja

Pada kesempatan ini dikemukan beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian kepuasan kerja diantaranya apa yang dikemukakan Robbins (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap suatu umum terhadap suau pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasaan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi.1992). juga pendapat Siagian (1999) bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seorang yang bersifat positif maupun negatif tentang pekerjaannya. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja yaitu keadaan emosional yang meyenangkan dan yang tidak menyenangkan dengan mana para pegawai memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja ini mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko.2000). selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secara umum menyangkut sika seseorang mengenai pekerjaannya. Karena menyangkut sikap, maka pengertian kepuasan kerja menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi dan kecendrungan perilaku seseorang.

Apa yang menetukan kepuasan kerja sebagaimana dikemukakan oleh Robbins (2001) adalah Pertama Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan ketrampilan dan kemampuan dalam bekerja. Kedua Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang adil, tidak meragukan dan sesuai degan pengharapan mereka. Ketiga Kondisi kerja yang mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Keempat Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling mendukung menghatar meningkatkan kepuasan kerja. Kelima Jangan lupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan. Holand dalam Robbins (2001) mengemukakan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan. Keenam Ada dalam gen bahwa 30 % dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan. Hasil riset lainnya megemukakan bahwa sebagian besar kepuasan beberapa orang diketemukan secara genetis.

Mengenai Pendapat lain bahwa kepuasaan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi.1992).:Kesatu Kepuasan dan produktivitas.hakikatnya

Bahwa seseorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif.Kedua Kepuasan dan kemangkiran, kepuasan berkolerasi secara negatif dengan kemangkiran (Ketidakhadiran). Dalam studi bahwa bekerja dengan skor kepuasan tinggi mempunyai kehadiran yang jauh lebih tinggi dibandingkan pekerja dengan tingkat kepuasan lebih rendah. Ketiga Kepuasan dan tingkat keluar masuknya pegawai/karyawan, kepuasan yang dihubungkan yang dihubungkan secara negatif dengan keluarnya pegawai namun korelasi ini lebih kuat daripada kemangkiran. Dalam hubungaN kepuasan  keluarnya pegawai adalah tingkat kinerja pegawai itu.

Selain itu ada 5 (lima) dimensi yang berkaitan dengan kepuasan kerja (Winardi.1992) yaitu :

1)   Gaji dan upah yang diterima ( Jumlah gaji atau  upah yang diterima dan kelayakan imbalan tersebut)

2)   Pekerjaan (Tugas  Pekerjaan dianggap menarik dan memberikan peluang untuk belajar dan menerima tanggung jawab).

3)   Peluang promosi.( Terjadinya peluang untuk mencapai kemajauan dalam jabatan).

4)   Supervisor (Kemampuan untuk menunjukkan perhatian terhadap para pegawai/karyawan)

5)   Para rekan sekerja. (dimana rekan sekerja bersikap bersahabat, kompeten, saling Bantu membantu, dan berkomitmen untuk mencapai misi dan visi organisasi.

Pemahaman yang lebih tepat tentang kepuasan kerja dapat terwujud jika analisa tentang kepuasan kerja dihubungkan dengan prestasi kerja, tingkat kemangkiran, keinginan pindah, usia pekerja, tingkat jabatan dan besar kecilnya organisasi (Siagian.1999). Untuk lebih jelasnya hal tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :  Kesaatu Kepuasan kerja dan preastasi , menjadikan kepuasan untuk memacu prestasi kerja yang lebih baik. Kedua Kepuasan kerja dan kemangkiran artinya bahwa karyawan/ pegawai yang tinggi tingkat kepuasan  kerja akan rendah tingkat kemangkirannya. Ketiga Kepuasan kerjja dan keinginan pindah, salah satu penyebab timbulnya keinginan pindah kerja adalah ketidakpuasan pada tempat bekerja saat ini.Keempat kepuasan kerja dan usia , kecndrungan yang terlihat bahwa semakin lanjut usia pegawai tingkat kepuasan kerjanya semakin tinggi. Kelima Kepuasan kerja dan tingkat jabatan , semakin tinggi tingkat kedudukan seseorang dalam suatu organisasi pada umumnya semakin  tingkat kepuasannya cendrung lebih tinggi pula. KeenamKepuasan kerja dan besar kecilnya organisasi , Jika karena besarnya organisasi para pegai terbenam dalam masa kerja yang jumlahnya besar sehingga jati diri dan identitasnya menjadi kabur, karena hanya dikenal nomor pegawainya saja. Hal tersebut berdampak negatif pada kepuasan kerja.

Dalam mengelola personalia (kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu akan mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko.2000). Oleh karena itu fungsi personalia mempunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan bagi anggota organisasi itu yang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi (pegawai) untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 3.

 

Gambar 3

Pengaruh Fungsi Personalia pada Kepuasan Kerja

(Handoko.2001)

Hubungan kepuasan kerja sebagaimana dikemukakan Handoko (2001) yaitu :

a.       Prestasi, kepuasan kerja yang lebihtinggi terutama yang dihasilkan oleh prestasi kerja, bukan sebaliknya. Seperti ditunjukkan dalam gambar 4, bahwa prestasi kerja lebih baik menaakibatkan penghargaan  yang lebih tinggi, jika penghargaan dirasakan adil dan memadai maka kepuasan pegawai /karyawan akan meningkat.sebaliknya jika penghargaan dipandang tidak mencukupi untuk suatu tingkat prestasi kerja pegawai/karyawanmaka ketidakpuasan kerja cendrung terjadi.kondisi kepuasan atau ketidakpuasan  kerja selanjutnya menjadi umpan balik (feed back)  yang akan mempengaruhi prestasi kerja di waktu mendatang. Oleh karena itu hubungan prestasi dan kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berkelanjutan.

 

Gambar 4

Hubungan antara Prestasi dan Kepuasan Kerja (Handoko.2001)

b.      Perputaran pegawai dengan absensi.Perusahaan atu organisasi senantiasa mengharapkan kepuasan kerja meningkat perputaran karyawan dan absensi menurun bukan sebaliknya.Sebagaimana dapat dilihat dalam gambar 5: bahwa kepuasan kerja yang lebih rendah baisanya akan mengakibatkan perputaran karyawan /pegawai lebih tinggi.Yang bersangkutan lebih mudah meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di perusahaan lainnya. Hubungan ini berlaku juga untik absensi (Kemangkiran). Para karyawan yang kurang memperoleh keouasan kerja akan cendrung lebih sering absent.

 

           

Gambar 5 Model Umum Hubungan Antara Kepuasan Kerja

Dengan Perputaran Pegawai dan Absensi (Handoko.2001)

c.       Umur dan jenjang pekerjaan, bahwa semakin tua umur karyawan/pegawai mereka cenrung lebih terpuaskan dengan pekerjaan-pekerjaannya. Dengan alasan seperti: Pengharapan yang lebih rendah dan penyesuaian lebih baik terhadap situasi kerja dan lebih berpengalaman. Sedangkan pegawai/karyawan yang lebih muda cendrung kurang terpuaskan karena berbagai harapan yang lebih tinggi kurang penyesuian dan alasan lainnya. Hubungan tersebut dapat dilihat dalam  gambar 6.

 

        

   

Gambar 6 Model Umum Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Umur & Jenjang Pekerjaan (Handoko.2001)

Dari gambar diatas menunjukan juga bahwa orang dengan jenjang pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja, misalnya pegawai yang mempunyai kemampuan dan ketrampilan tinggi cenderung memperoleh kepuasan kerja lebih besar dari pada yang tidak berkemampuan dan tidak terampil.

d.      Besar organisasi, bahwa ukuran organisasi cedrung mempunyai hubungan berlawanandengan kepuasan kerja yaitu semakin besarorganisasi kepuasan kerja cenrung turun secara moderat kecuali manajemen mengambil tindakan korektif. Tanpa tindsakan korektif organisasi besar tersebut akan  menenggelamkan anggotanya dan berbagai proses seperti halnya partisipasi, komunikasi dan koordinasi kurang  lancer. Oleh karena terdapat adanya hubungan antara besarnya organisasi dan kepuasan kerja maka fungsi personalia dalam organisasi besar kemungkinan menghadapi kesulirtan dalam mempertahankan kepuasan kerja pegawainya/anggotanya. 

Pendapat Siagian dan Handoko tersebut kiranya adanya kesamaan yang berkaitan dengan kepuasan kerja berhubungan dengan Prestasi, Usia, Mutasi Pegawai dan Absensi, Tingkat Jabatan serta besar kecilnya organisasi.

Sebenarnya ada beberapa alasan lain yang dapat menimbulkan dan mendorong kepuasan kerja (Indrawijaya.2000) yaitu :

• Pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian
• Pekerjaan yang menyediakan perlengkapan yang cukup
• Pekerjaan yang menyediakan informasi yang cukup lengkap
• Pimpinan yang lebih banyak mendorong tercapainya suatu hasil yang tidak terlalu banyak atau ketat melakukan pengawasan.
• Pekerjaan yang memberikan penghasilan yang cukup memadai.
• Pekerjaan yang memberikan tantangan untuk lebig mengembangkan diri.
• Pekerjaan yang memberikan rasa aman dan ketenangan.
• Harapan yang dikandung pegawai itu sendiri.

Kepuasan kerja berkaitan pula dengan teori motivasi salah satunya yang dikemukakan oleh Herzberg dalam Hicks dan Guliet (1996) yaitu teori motivasi hygiene, teori motivasi/pemeliharaan dan teori kedua faktor merupakan teori motivasi eksternal, karena manajer mengendalikan faktor yang menghasilkan kepuasaan atau ketidakpuasan pekerjaan. Dari penelitian Herzberg bahwa faktor hygiene yang mempengaruhi ketidakpuasan kerja dan para motivator yang mempengaruhi kepuasan kerja seperti halnya faktor hygiene membantu individu dalam menghindarkan individu merasa senang dengan ekerjaannya. Sedangkan faktor yang menyebabkan ketidakpuasan tidak secara langsung akan menimbulkan kepuasan kerja (Indrawijaya.2000).

Selain kepuasan kerja para pegawai atau anggota organisasi dapat menyatakan ketidakpuasan dengan sejumlah cara misalnya mengeluh, tidak patuh dan mengelak dari tanggung jawab. Ada 4 (empat) respon dari ketidakpuasan baik yang konstruktif/destruktif maupun aktif/pasip (Robbins.2001) yaitu :

• Eksit, Ketidakpuasan yang diungkapkan melalui prilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi( Mencari formasi baru atau berhenti ).
• Suara, Ketidakpuasan yang diungkapkan dengan usaha aktif dan kontruktifmencoba memperbaiki kondisi organisasi ( mencakup saran perbaikan, membahas masalah dengan atasan dan beberapa bentuk kegiatan )
• Kesetiaan Ketidakpuasan yang diungkapkan secara pasif, menunggu membaiknya kondisi organisasi (berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan mempercayai organisasi dan manajemen untuk melakukan hal yang tepat).
• Pengabaian, ketidakpuasan yang dinyatakan dengan membiarkan kondisi memburuk (termasuk kemangkiran atau dating terlambatsecara kronis, upaya yang dikurangi dan tingkat kekeliruan yang meningkat).

Keempat respon itu digabarkan sebagaimana pada gambar 7.

                            

                                                                                  

                  

Gambar 7

Respon Terhadap Ketidakpuasan Kerja (Robbins.2001)

2.      Relevansi Kepuasan Kerja dalam Organisasi Pendidikan.

Organisasi pendidikan sebagai institusi penyelenggara pendidikan mengharapkan suatu outcome pendidikan yang memuaskan yang meliputi antara lain :

§  Pemerataan Pendidikan

§  Kualitas Pendidikan

§  Relevansi Pendidikan

§  Efisiensi Pendidikan

§  Efektivitas Pendidikan

Organisasi penyelenggara pendidikan sudah barang tentu melibatkan masyarakat, pemerintah dan orang tua di dalam memperoleh outcome atau produktivitas pendidikan sbagaimana tersebut diatas. Hal ini apabila outcome tersebut diperoleh dengan memuaskan maka yang terlibat dalam penyelenggaraan pendidikan akan timbul kepuasan. Khusus bagi ketenagaan pendidikan dan non ketenagaan kependidikan (birokrasi pendidikan) merupakan suatu kepuasan kerja yang positif dan sebaliknya apabila outcome tersebut diperoleh kurang memuaskan maka akan timbul ketidakpuasan.

Kepuasan kerja dan ketidakpuasan dalam penyelenggaraan pendidikan akan menimbulkan perilaku individu dalam organisasi. Yang merupakan interaksi dari karakteristik individu dan karakteristik organisasi pendidikan. Dengan perkataan lain kepuasan harus menjadi tujuan utama organisasi setelahnya produktivitas atau outcome pendidikan.

Selaras dengan era Otonomi Daerah (Undang Undang Nomor 22 Tahun 1999) maka bergulir pula era Otonomi Pendidikan (desentralisasi) yang sudah barang tentu merubah paradigma pendidikan lama ke paradigma pendidikan baru yang meliputi berbagai aspek sebagai berikut (Jalal dan Supriadi.2001) :

Paradigma Lama

Paradigma Baru

·         Sentralistik ·         Kebijakan yang top down ·         Orientasi pengembangan parsial pendidikan untuk pertumbuhan ekonomi, stabilitas politik dan teknologi perakitan ·         Peran serta pemerintah sangat dominan ·         Lemahnya peran instusi non sekolah

·         Desentralistik ·         Kebijakan yang bottom up ·         Orientasi pengembangan holistik pendidikan untuk mengembangkan kesadaran untuk bersatu dalam kemajemukan budaya menjunjung tinggi moral, kemanusiaan dan agama, kesadaran kreatif, produktif, kesadaran hukum. ·         Meningkatkan peran serta masyarakat secara kualitatif dan kuantitatif. ·         Pemberdayaan institusi masyarakat, keluarga, LSM, pesantren dan dunia usaha

Demikian pula peneraan konsep manajeen berbasis sekolah (school based management) yang selaras dengan otonomi pendidikan merupakan kegiatan (action) dalam rangka memperoleh outcome seperti halnya kualitas pendidikan. Dengan diperolehnya kualitas pendidikan maka kepuasan yang terlibat dalam penyelenggaraan pendidikan persekolahan akan merasakan pula. Apabila dengan penerapan program life skill dengan pendekatan Brood Based education (BBE). Selain masih menuntaskan program wajib belajar pendidikan dasar sembilan tahun.

BAB III

KESIMPULAN

Salah satu aspek dalam meningkatkan kinerja karyawan ialah pemberian motivasi (daya perangsang) kepada karyawan, dengan istilah populer sekarang pemberian kegairahan bekerja kepada karyawan. Telah dibatasi bahwa memanfaatkan karyawan yang memberi manfaat kepada perusahaan. Ini juga berarti bahwa setiap karyawan yang memberi kemungkinan bermanfaat ke dalam perusahaan, diusahakan oleh pimimpin agar kemungkinan itu menjadi kenyataan. Usaha untuk merealisasi kemungkinan tersebut ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi ini dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang kepada karyawan yang bersangkutan agar karyawan tersebut bekerja dengan segala daya dan upayanya (Manulang , 2002).

Bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang yang bersifat positif maupun negatif tentang pekerjaannya. Yang sudah barang tentu akan mempengaruhi perilaku organisasi, termasuk ketidakpuasan kerja

Bahwa kepuasan nerja berkaitan dengan organisasi pendidikan akan terlihat dari outcome atau produktivitas pendidikan yang diperoleh memuaskan atau tidak memuaskan sehingga sudah barang tentu akan mempengaruhi juga perilaku organisasi pendidikan

DAFTAR PUSTAKA

Anoraga, S & Suyati, S.1995. Psikologi Industri dan Sosial. Jakarta: PT Dunia Pustaka Jaya.

As’ad, M. 2004. Psikologi Industri. Yogyakarta: Liberty. Edisi Ke-empat

Berry, M.L. 1998. Psychology at Work: an Introduction to Industri and Organizational Psychology. McGraw-Hill Book Co. Boston.

Jewell & Siegall. 1998. Contemporary Industrial/Organizational Psychology. Dialih Bahasakan oleh Danuyasa. Psikologi Industri/Organisasi Modern; Psikologi Terapan untuk Mememecahkan Berbagai masalah di tempat Kerja, Perusahaan, Industri, dan Organisasi.

Kreitner & Kinicki. 2004. Organizational Behavior. 6-th ed. Mc. Graw-Hill Companies, Inc.

Luthans, F. 1992. Organizational Behavior. 6-th ed. Mc. Graw-Hill International Book Co-Singapore.

Hick, Herbert G dan Gullet GR (1996), Organisasi Teori dan Tingka Laku. Jakarta, Bumi Aksara

Munandar, A. S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press.

Indrawijaya, Adam (2000), Perilaku Organisasi. Bandung, Sinar Baru Algesindo

Robbins, Stephen P (1994), Teori Organisasi Struktur, Desain & Aplikasi. Jakarta, Arcen

Syarief, Miftah (2000), Desentralisasi Pendidikan dan Otonomi Daerah, Jakarta, Sekretariat Jenderal Depdiknas

Thoha, Miftah (1998), Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta, PT.Raja Grafindo Persada

Tilaar (1999), Manajemen Pendidikan Nasional. Bandung, PT.Remaja Rosda Karya

Winardi (1992), Manajemen Perilaku Organisasi. Bandung, PT.Citra Aditya Bakti